Ako prehodnotiť svoju cestu k rastu firmy: prieskumník sociálnych médií

Chcete rozšíriť svoje podnikanie? Je čas prehodnotiť spôsob predaja a poskytovania zážitkov?

Aby som preskúmal, ako rozšíriť svoje podnikanie pomocou inovácií, robím rozhovor s Duncanom Wardlem v podcaste Social Media Marketing Podcast.

Duncan je bývalý šéf inovácií a kreativity pre Disney. Je tiež hlavným rečníkom, ktorý organizuje workshopy zamerané na dizajnové myslenie a inovácie.

Duncan vysvetľuje, prečo sa musí zmeniť spôsob vášho marketingu. Zdieľa tri spôsoby, ako uskutočniť zmeny, ktoré vedú k rastu, a ako sa pýtať „Čo keby ???“ otázky, ktoré odhaľujú kľúče k hodnotnej inovácii.

Inovácia, ktorá vedie k obchodnému rastu

Duncanova kariéra u spoločnosti Disney sa začala za barom v krčme Rose & Crown v Epcot Center v roku 1986. Potom prešiel do 16-člennej londýnskej kancelárie spoločnosti Disney (teraz má 3 500 zamestnancov), kde si priniesol hlavne cappuccina a zhromaždil tlačové súpravy.

Jeho prvé veľké pôsobenie bolo na svetovej premiére v roku 1988 Kto zarámoval králika Rogera? kde jeho úlohou bolo jednoducho stáť na spodku schodiska a uistiť sa, že si Roger pri ceste dole neublížil. Keď už bolo treba ísť asi šiestimi krokmi, Roger zakopol o seba a rútil sa priamo vzduchom smerom k Diane, princeznej z Walesu, načo dvaja kráľovskí ochranári vzali nebohého Rogera von midair.

Duncan predpokladal, že ho vyhodili, a ďalší deň nešiel do práce. Jeho šéf namietal, že to bol presne ten druh reklamy, ktorý pre film potrebovali. Tak sa začala Duncanova 20-ročná kariéra v oblasti public relations - o ktorej hovorí, že má dokonca aj veľké nápady ak by nemal peniaze na ich podporu - a v spoločnosti Disney - ak by mal veľký nápad, financovanie by bolo poď.

Duncan miloval spoluprácu s bývalým výkonným riaditeľom Michaelom Eisnerom, pretože zakaždým, keď dostal veľkú myšlienku, Eisner povedal: „Nie dosť veľký. Sme svetová jednotka v oblasti zábavy. Vráť sa, keď máš o čom hovoriť. “

Duncan ocenil túto výzvu a prijal ju z celého srdca. Medzi úspešné nápady patrí prinútenie NASA, aby vzala hračku Buzz Lightyear do vesmíru na spustenie hry Toy Story Mania! a zabezpečenie účasti Michaela Phelpsa na hlavnej ulici v USA v Disneylande po jeho zisku olympijského zlata z roku 2004.

Duncan v tejto role strávil 13 rokov, kým mu nezavolal predseda, v ktorom vyhlásil, že bol využitý pri čele inovácie. Duncan presne nevedel, čo to znamená. Ani predseda; len vedel, že toho potrebujú viac.

Prvá vec, ktorú Duncan urobil, bolo preskúmať 5 000 zamestnancov spoločností Marvel, Lucas Films, Pixar a Disney Imagineering o prekážkach, ktoré bránia väčšej inovatívnosti a kreativite v práci.

Ich hlavnou odpoveďou bol nedostatok času na premýšľanie; averzia k riziku (pretože boli splnené štvrťročné výsledky); nedostatočné využitie spotrebiteľských poznatkov; skutočnosť, že myšlienky sa počas administratívneho procesu často zasekli, zriedili alebo zabili; a nakoniec, každý mal inú definíciu inovácie, takže sa všetci uberali iným smerom.

Prečo je dôležitá inovácia zameraná na zákazníka

Ak sa firmy opýtate, či ide o značku zameranú na produkt alebo spotrebiteľa, väčšina povie, že je zameraná na spotrebiteľa. Ak sa ich však spýtate, či už niekedy strávili deň v obývacej izbe niektorého zo svojich spotrebiteľov, len veľmi málo z nich dokáže zdvihnúť ruku.

V rokoch 1920–2020 dominovali v našom podnikaní štvrťročné výsledky na Wall Street. Teraz sa musíme opýtať, či nám viac záleží na štvrťročných výsledkoch alebo na našich spotrebiteľoch. Je v poriadku a v poriadku pre podniky, aby investovali do umelej inteligencie, blockchainu a dát - ale kto sleduje Generáciu Z, generáciu, ktorej záleží viac na účele ako na zisku? Generácia Z nielenže nebude kupovať vaše výrobky a služby, ak neverí v to, za čím stojíte, ale tiež nebude chcieť pre vás pracovať.

Duncan bol požiadaný, aby predhovoril s najväčším svetovým výrobcom nástrojov o účele. Po stretnutí v uličkách spoločností Home Depot a Lowe’s sa vrátil a povedal výrobcovi náradia: „Táto generácia nepočula o vašej značke. V tom rozhodovacom okamihu nákupu nehovorí o vašej značke, jednotlivých výrobkoch alebo dokonca o cenovej hladine. Hovoria o tom, čo je pre nich dôležité, nie vy: prestavba vysnívanej kuchyne alebo stavba ich vysnívaného domu. Ak sa rozhodnete pre ich vytvorenie, vaším cieľom je stať sa značkou, ktorá pomáha ľuďom budovať si svoje sny. “

Nastáva veľký prechod. Prechádzame z marketingovej ekonomiky do ekonomiky založenej na skúsenostiach.

3 cesty k inováciám a rastu podnikania

Marketing znamená „at“, čo je jednosmerný vzťah - a jednosmerné vzťahy nefungujú.

Dnešní spotrebitelia nechcú byť uvedení na trh. Ale na Instagrame je každý tretí obrázok v informačnom kanáli Instagramu obsah, ktorý niekto vytvoril, aby narušil spotrebiteľskú skúsenosť - predávať ho. Spotrebitelia môžu mať pred týmto narušením neutrálne postavenie k vašej značke, ale po tomto narušení sa im vaša značka vôbec nepáči, pretože váš marketingový obsah narušil ich skúsenosti.

Preto je svet sociálnych médií taký úspešný. Je postavený na vytváraní zážitkov pre účastníkov a s nimi, nie marketing „u“ ľudí.

Keď Walt Disney 17. júla 1955 otvoril Disneyland, začal s najúspešnejším maloobchodným nákupným centrom na planéte na meter štvorcový. Nikto si nemyslí, že je Disneyland obchodným centrom; myslíme na to ako na skúsenosť. Airbnb je zážitok. Múzeum zmrzliny je zážitkom. Na kávu nejdeme do Starbucks; ideme za zážitkom.

Takže marketing je teraz o omladení značiek vytváraním týchto skúseností. Existujú tri kľúčové spôsoby, ako vytvoriť túto skúsenosť:

Znovu vytvoriť priemyselné pravidlá

Keď vytvoril Walt Disney Fantázia, chcel, aby počas scény s dažďom spadla do divadla hmla. Chcel, aby sa načerpalo teplo počas scény „Noc na plešatej hore“. Majitelia divadiel sa sťažovali, že by to všetko bolo príliš drahé. Takže Walt vymenoval všetky pravidlá svojho odvetvia tak, ako v tom okamihu platili.

Bol frustrovaný, že nemôže mať kontrolu nad tým, ako jeho zákazníci prežívajú jeho značku. A tak povedal: „Čo keby som ovládal kiná?“ To však nie je inovácia. Povedal: „Čo ak vezmem svoje filmy z kina?“ Nemali by ste vedieť, ako na to. Ak viete, ako na to, je to iterácia, nie inovácia.

Povedal: „No, keď vezmem svoje filmy z divadla, čo keby som ich urobil trojrozmerným? Keby som ich urobil trojrozmernými, potreboval by som, aby ľudia hrali postavy. Keby som nechala ľudí hrať postavy, Popoluška by nemohla žiť po boku Jaspera a Davy Crocketta, pretože by ľudia neboli ponorení do jej príbehu. Musel by som ju dať do inej krajiny... nazvem to Disneyland. “ Išlo o jedno z vôbec najväčších prepracovaní spotrebiteľských skúseností.

Znovuobjavte skúsenosti spotrebiteľov

Obchodníci majú sklon vo veľkej miere sa spoliehať na údaje. Ak sa spoliehate výlučne na svoje veľké dáta, pozeráte sa iba tam, kam sa pozerá vaša konkurencia - a dáta môžu ísť iba tak ďaleko. Ale tým, že budete zvedaví a budete sa správať ako dieťa, a budete sa pýtať prečo, môžete ísť nad rámec týchto údajov.

Ak sa ľudí opýtate, prečo idú do parku Disney, povedia vám, že idú jazdiť. Toto je stratégia kapitálových investícií. Duncan hovorí, že je to o tom, že sa stále pýtate, prečo: „Prečo chodíš jazdiť?“ „No, páči sa mi„ Je to malý svet. ““ „Prečo sa vám páči„ Je to malý svet Malý svet'?" "Pamätám si hudbu." "Prečo je to pre teba dôležité?" "Pripomína mi to moju mamu." "Prečo je to významné?" "Beriem svoju dcéru." teraz. “

Táto piata otázka odhaľuje skutočný dôvod, pre ktorý sa spotrebiteľ odvoláva na Disney: Nie je to pre nové atrakcie, je to kvôli pamäti a nostalgii. Toto je komunikačná kampaň, nie stratégia kapitálových investícií.

Duncan dostal za úlohu presvedčiť viac ľudí, aby prišli do zábavného parku a utratili viac peňazí. Údaje im povedali, kto si môže dovoliť značku Disney: kto bol predtým, kto nakupoval online, kto navštívil obchod Disney, ktorý sa zúčastnil prieskumu a uviedol, že plánujú prísť v tom roku. A potom neprišli. Je zrejmé, že údajom niečo chýbalo. Inovačný tím sa preto rozhodol znovuobjaviť ich vzťah so spotrebiteľom.

Duncan nie je veľkým fanúšikom cieľových skupín, pretože ide o umelé a nepríjemné prostredie. Hovorí, že aby sme skutočne získali spotrebiteľské postrehy, musíme pozorovať spotrebiteľov v ich vlastných obývačkách. Sú oveľa uvoľnenejší ako v cieľovej skupine a nejde len o to, čo vám povedia, ale aj o to, čo vidíte.

Duncan a jeho tím išli žiť na deň s 26 spotrebiteľmi. Vo všetkých 26 domácnostiach sa vždy, keď sa pýtali, koľko rokov majú deti v rodine, nachádzali kdekoľvek o 2–22 rokov viac ako na fotografiách zobrazených v domácnosti. Duncanov tím vedel, že tam niečo chýbalo, a rozhodol sa siahnuť trochu hlbšie.

Rodičia chcú, aby ich deti boli v tom malom fotorámiku späť. Keď rodič v noci vojde do dverí, je pre svoje malé dieťa stále Superman alebo Wonder Woman. Sú to najlepšie dni v živote rodiča a sú tak rýchlo preč. Duncan a jeho tím sa prehĺbili o niečo hlbšie a našli tri horkosladké prechody, ktoré sa dejú medzi rodičom a dieťaťom, keď pri prechode nimi okamžite chcete ustúpiť.

Duncan si pamätá, kde bol v deň, keď sa ho jeho syn spýtal: „Si Santa Claus?“ V tom zlomku sekundy boli fantázia, tvorivosť, Batman, Superman preč. Ale to, čo ho tak veľmi bolelo, bolo, keď jeho syn povedal: „Už nie som tvoj malý chlapec, oci. Dospievam. “ Duncan tiež presne vie, kde bol v deň, keď jeho dcéra po prvýkrát pustila ruku verejná, pretože už nechcela, aby ju ľudia videli, ako ju drží ocko za ruku - dokonca si pamätá, že to bola jeho ľavica ruka. Je to kľúčový okamih medzi otcom a dcérou.

Čo si Duncan a jeho tím uvedomili tým, že trávili čas s rodinami a dostali sa z ich údajov, bolo že rodičia sa ráno nebudia s obavami, či to má Disney nové atrakcie rok. Rodičia sa každé ráno budia s obavami z toho, ako rýchlo ich deti vyrastajú a ako chcú zarobiť špeciálne spomienky pre nich, zatiaľ čo stále veria, zatiaľ čo stále držia svoje ruky, zatiaľ čo stále sú tam.

Táto realizácia viedla k trojstrannej cielenej komunikačnej kampani, ktorá riadila predaj - a to zámerom nebolo návšteva - nárast o 20% a z veľmi produktovej kultúry „vieme to lepšie“ sa stala kultúra zameraná na produkty kultúra. Teraz je pre vedúcich pracovníkov spoločnosti Disney povinné pracovať 1 alebo 2 dni v roku ako členovia predstavenstva v zábavných parkoch Disney a každý rok stráviť deň v domoch svojich spotrebiteľov.

Znova vyjadrite výzvu

Ako obchodníci sme všetci obvinení z NI a zvyšovania výnosov. Ak by sa však spoločnosť Disney iba pýtala, ako zarobiť viac peňazí v roku 2011, jednoducho by zvýšila vstupné ceny v zábavných parkoch Disney o 3%. Ľudia by sa sťažovali, ale stále by prišli a Disney by splnil ich štvrťročné výsledky.

Namiesto toho spoločnosť Disney obrátila otázku a opýtala sa, ako by mohli vyriešiť najväčšie bolestivé miesta svojich spotrebiteľov. Potom použili ten istý nástroj „čo keby“, ktorý používal Walt pred tými rokmi.

Vymenovali pravidlá chodenia do Disneyho parkov a prišli s vecami ako: ľudia si musia kúpiť letenku, prenajať si auto, zostaň v hotelovej izbe, choď sa pozrieť na prehliadku 3 hodiny, stretni Mickey Mouse, choď na horu Big Thunder, postav sa do radu, atď. Disney si teda pomyslel, "Čo keby neexistovali žiadne riadky?" Čo keby sme odstránili recepciu v našich hoteloch? Turnikety v prednej časti parku, kde na vstup čakáte 20 minút? Čiary na zaplatenie tovaru vrátane nápojov a na cestu k vašim obľúbeným atrakciám? “

Technológia RFID existovala už 5 rokov. Disney vložil technológiu do náramku a nazval ju Disney’s MagicBand. Ak dnes ubytujete hotel v rezorte Walt Disney World, skupina dorazí k vám domov skôr, ako odídete. Je to váš kľúč od izby a lístok na zábavný park. V prednej časti parku nie je žiadny turniket - stačí prejsť páskom a ísť.

Kapela má vaše rezervácie na stretávanie a pozdravovanie vašich obľúbených postáv a na vaše obľúbené jazdy každý deň, a ak chcete tovar, dotknete sa ho a je doručený do vašej hotelovej izby. Ak chcete párok v rožku s kyslou uhorkou na boku a na obed idete do dedinského domu Pinocchio, ušetríte objednávku v telefóne, a keď vojdete do reštaurácie, dotknete sa stola a jedlo príde čerstvé ty.

Pretože spoločnosť Disney vyjadrila výzvu, ako by mohli vyriešiť svoje najväčšie spotrebiteľské bolesti, priemerný hosť má teraz 1,5 až 2 hodiny každý deň voľný čas v parku, ktorý predtým nemali, čo malo za následok rekordné príjmy - pretože ľudia míňajú peniaze, keď majú voľný čas. Zákazníci, ktorí majú na sebe rovnaké RFID, jednoduchým dotykom a rozprávaním spoločnosti Disney o tom, čo sa im páči a čo nie Táto technológia v súčasnosti v podstate crowdsourcuje budúci dizajn každého produktu a služby, ktoré pre ne Disney vytvára parky.

Prerobením skúseností a porušením pravidiel v odbore opätovným objavením vzťahu so spotrebiteľom do skutočne splníte jednu a opätovným vyjadrením výzvy a tým, že nebudete každý rok klásť rovnakú otázku, môžete vytvoriť vynikajúce skúsenosti.

Nielenže prežijete, budete prosperovať aj v zážitkovej ekonomike, pretože prichádza generácia Z a oni chcú zážitky. Hľadajú individualizované, prispôsobené a prispôsobené zážitky. Výzvou pre mnoho veľkých značiek je, že sú budované na tom, aby boli konzistentné už 100 rokov. Ale táto ďalšia generácia to nechce.

Zahŕňa inovácie zamerané na zákazníka

Pred viac ako desiatimi rokmi sa Duncan opýtal Disneylandu: „Čo ak prestaneme vyrábať náš marketingový obsah a necháme to spotrebiteľ to robí za nás? “ Účet Instagramu v Disneylande je teraz úplne vybraným zákazníkom obsah. Disney žiadne nevyrába.

Menšie organizácie s menšími marketingovými tímami vždy predpokladali, že musia vytvárať svoj vlastný obsah. Koľko máte spotrebiteľov? Aj keď je to len malé percento, vaši najvášnivejší obhajcovia, urobte to vo svojom mene, o koľko viac budete mať dosah? Ešte dôležitejšie je, o koľko viac dôveryhodnosti?

Disney ti môže urobiť reklamu a povedať ti, aby si prišiel do sveta Walta Disneyho s 2-ročným dieťaťom a ty povieš: „Nie, chcem počkať, kým John je správny vek. “ Ale ak uvidíte fotografiu svojho najlepšieho priateľa s malou Sarah, ktorá je rovnako stará ako John, ktorá si užíva park, je práca hotová. Opierajte sa o spotrebiteľské správanie a vyzývajte, či sa marketing, ktorý robíte, musí s dobou meniť.

Požiadajte naivných odborníkov o informácie pripravené na použitie

Najväčšou prekážkou inovácie sú naše vlastné skúsenosti. Prekáža to.

Duncanov tím bol poverený návrhom nového maloobchodného, ​​stravovacieho a zábavného komplexu pre hongkonský Disneyland. V miestnosti mal 12 bielych amerických architektov starších ako 50 rokov. Tomu sa hovorí skupinové myslenie. Duncan rád prináša to, čo nazýva a naivny odbornik do každej relácie, ktorú vedie. Naivným expertom by mohol byť dokonca spotrebiteľ.

Pretože nepracujú pre neho a nepracujú v jeho priemysle, položia hlúpu otázku, že všetci ostatní sa hanbia pýtať pred svojimi rovesníkmi. Zhodia odvážne nápady, ktoré sa riadia priemyselnou hierarchiou, politikou, trávnikom a schvaľovacími procesmi. Problém nevyriešia. Jednoducho vás dostanú z rieky myslenia a pomôžu vám myslieť inak.

Duncan poveril každého člena tímu, aby za 7 sekúnd nakreslil jednoduchý obrázok domu. Všetci kreslili v podstate to isté, pretože všetci išli k rieke premýšľať o všetkých svojich spoločných skúsenostiach a odborných znalostiach.

Duncanov naivný expert v tejto situácii bol Číňan, nie Američan; žena, nie muž; mladší ako 30 rokov, nie starší ako 50 rokov; a kuchár, nie architekt. Kreslila architektúru dim sum, ktorú nikto z nich nikdy predtým nevidel. Vyzerá to ako okrúhly bambusový tanier, do ktorého prichádza vaša dim sum. Pomocou tejto kresby dala skupine povolenie rozmýšľať inak a zvážiť odvážnu architektúru.

Ak by ktorákoľvek spoločnosť na svete mohla zvážiť odvážnu architektúru, bola by to spoločnosť Walta Disneyho. Cestou z dverí niekto fackoval jej kresbu poznámkou Post-It, ktorá hovorila: „Výrazne Disney, autenticky čínsky.“ O sedem rokov neskôr, strategická pozícia značky, ktorá viedla všetko, vrátane dizajnu rezortu v Šanghaji, bola „Distinctly Disney, Authentically Čínština “.

Inokedy sa Duncan stretol s vyššími predstaviteľmi, aby prediskutovali, ako by mohli zarobiť viac peňazí. Duncanovou naivnou expertkou bola Mildred, 78-ročná žena, ktorá pracovala v call centre. S hosťami spoločnosti hovorila 8 hodín denne; riadiaci pracovníci nie. Kto si teda myslíte, že vedel viac o tom, čo hostia chceli?

Duncan sa spýtal Mildred, čo sa jej na jej práci páči a nepáči. Zistil, že ju frustrovala politika jej šéfa „Žiadosť o hosťa, neodporúča“, ktorá uviedol, že ak existovala online ponuka a hosť ju nenavrhol ako prvý, Mildred nebola povolené. Mildred cítila, že táto politika stratila dôveru k zákazníkom. Špekulovala, že by si mohla rezervovať viac svojich volajúcich, ak by ju tieto pravidlá neobmedzovali.

Duncan odišiel na stretnutie s vedúcim stratégie pre oddelenie Mildred, ktorý tvrdil, že táto politika „Požiadavka hostí, neodporúčam“ mala ročne prírastok miliónov dolárov. Mildred bola z tejto politiky vyňatá na 6 týždňov, aby zistila, ako sa jej darí. Za tých 6 týždňov sa priemer Mildredu zvýšil z 1 z každých 20 zarezervovaných hovorov na 4 z každých 20 a Disney zarobila oveľa viac peňazí.

Väčšina ľudí nechápe silu rozmanitosti. Myslia si, že to znamená iba politickú korektnosť a kvóty, a nedávajú to náležitým spôsobom. Rozmanitosť je inovácia. Ak niekto vyzerá inak ako vy, myslí inak ako vy a ak myslí inak ako vy, môže vám pomôcť myslieť inak. Vytvára oveľa inovatívnejšiu organizáciu ako skupina ľudí, ktorí vyzerajú - a myslia si - rovnako.

Opýtajte sa provokatívne otázky

Zakladateľ Netflixu vymenoval všetky pravidlá prechodu na Blockbuster: Musím „byť láskavý a pretočiť späť.“ Môžem si prenajať tri naraz. V deň otvorenia nikdy nemajú ten, ktorý chcem. Musím ísť do kamennej predajne. Potrebujem členský preukaz. Musím zaplatiť poplatky z omeškania.

Zakladateľ spoločnosti Netflix povedal: „Čo keby neexistoval žiadny fyzický obchod?“ To bol v roku 2005 absurdný návrh. YouTube však pred Netflixom existoval už dlho. YouTube v tom čase vysielal iba amatérsky obsah.

Povedal: „Čo ak budem vysielať iba profesionálny obsah? Uzavriem dohodu so všetkými filmovými štúdiami. Nikto by nemusel nikam jazdiť. Každý víkend by mal film, ktorý chcel, v úvodný víkend. Budem otvorený 24 hodín denne, 7 dní v týždni. Výpožičku preruším na konci 24 hodín. Nikto neplatí poplatok z omeškania. Svoj nápad vezmem na Blockbuster Video päťkrát, päťkrát ma odmietnu. Z firmy ho vyradím za menej ako 5 rokov. “

Je ľahké pozrieť sa na Netflix a Disney a povedať si: „Som však malý podnik.“ Inovácia však nie je o peniazoch. Ide o jasnú a jednoduchú myšlienku.

Malá spoločnosť na pitné sklo v Nottinghame vo Veľkej Británii mala v 70. rokoch iba 84 zamestnancov. Všimli si, že došlo k prílišnému rozbitiu, keď sa okuliare balili a expedovali a že výroba nebola dosť rýchla.

Zišli do výrobnej haly, ktorá pozostávala z 26 zamestnancov, dopravného pásu a kartónových krabíc, ktoré vyšetrovali. Zamestnanci zabalili do pohára 12 pohárov, každý bol oddelený vlnitou lepenkou a zabalený do novín - ale zamestnanci čítali noviny. Bol to ich bod bolesti.

Niekto teda položil pomerne provokatívnu otázku: „Čo keby sme im vypichli oči?“ To je v rozpore so zákonom a nie je to veľmi pekné. Ale pretože mali odvahu položiť provokatívnu otázku, vyšli z ich rieky myslenia. Namiesto toho sa pýtali: „Prečo by sme nemali najímať iba nevidiacich?“ Tak to aj urobili.

Výroba vzrástla o viac ako 20%, rozbitie sa znížilo o viac ako 70% a britská vláda im poskytla dotáciu na platy vo výške 50% za prijímanie osôb so zdravotným postihnutím.

Začíname s otázkami „Čo ak ...“

Začnite pravidlami vášho odvetvia.

Povedzme, že podnikáte v kine. Aké sú pravidlá tohto odvetvia? Pravidlo číslo jeden, musíte si kúpiť lístok. Pravidlo číslo dva, musíte si sadnúť. Pravidlo číslo tri, je tma. Pravidlo číslo štyri, nemôžete používať telefón. Pravidlo číslo päť, musíte sedieť za mužom s veľkou hlavou. Pravidlo číslo šesť, filmu sa nemôžete zúčastniť. Čo keby ste sa mohli zúčastniť filmu? Čo keby sme mohli robiť divadlo s davmi, ktoré by ľuďom umožnilo zvoliť si darebáka, zvoliť si kostýmy... Čo keby ste sa mohli zúčastniť?

Hudbu z Instagramu sme si mohli kúpiť za posledné desaťročie a môžeme nakupujte priamo z príspevkov ľudí na Instagrame dnes. Prečo by sme nemohli vytvoriť film, v ktorom je každá vec na predaj? Auto, blúzka, sukňa, písací stôl. Ľudia to vidia a môžu si ich kúpiť priamo z obrazovky a nechať si ich poslať domov. Prečo nie? Prečo to už niekto neurobil?

Kiná dnes zarábajú peniaze tým, že si kupujú lístok, ale čo keby bol zadarmo? Ak by ľudia mohli nakupovať produkty mimo obrazoviek a umiestňovania produktov, ale dialo sa to nenápadne a tvorivo v rámci nich filmu, mohli vlastníci kín vyťažiť z inzerentov dostatočné príjmy, za ktoré by nebolo potrebné platiť nijaké poplatky v.

Duncan si v skutočnosti nemyslí, že kiná musia žiť dlho. Vždy hovorili, že s každým novým technologickým pokrokom stále prežijú - keď prišla televízia, video, DVD a teraz sa streamovalo. Ale stalo sa toto: nejde o technológiu; je to kultúrny posun.

Keď sme boli deti, chodili sme sa hrať do parku, spoločne si kopať loptu a dostali sme emócie spokojnosť s tým, že ideme s priateľmi do kina, reštaurácie, na športovú arénu alebo a koncert. Duncanov syn - pri zvláštnej príležitosti, keď ho vidí v 17-sekundovom šprinte medzi jeho spálňou a otváraním dverí pre vodiča UberEats - si môže zahrať so všetkými svojimi priateľmi z vlastnej spálne. Nemusí nikam chodiť. Je to iný svet.

NBA minulý rok vytvorila niektoré virtuálne tímy, pretože si myslia, že príjmy z virtuálneho basketbalu nakoniec prekročia skutočné príjmy z basketbalu. Môže byť virtuálny basketbal skutočne na olympijských hrách? Prípadne. Ale keď virtuálny tím Orlando Magic hrával proti virtuálnemu New York Knicks naživo v Madison Square Garden, získalo oveľa viac fanúšikov, ako by sa ukázalo pri bežnej hre.

Získanie buy-inu v oblasti inovácie „Čo keby ...“

S Duncanom sme hrali malú rolovú hru. Prvýkrát do mňa hodil nápady a nechal ma, aby som každú odpoveď začal slovami „Nie, pretože“ a uviedol dôvod, prečo by sme tento nápad nemali robiť. Duncan robí toto cvičenie s množstvom ľudí a na konci sa ich pýta, či sa nápad zväčšil alebo zmenšil; všeobecne sa hovorí, že sa to zmenšilo.

Zopakovali sme brainstorming - ale tentokrát som musel odpovedať slovami: „Áno, a“, a túto myšlienku sme vytvorili spoločne. Keď skupiny robia túto verziu cvičenia, Duncan hovorí, že energetická úroveň v miestnosti stúpa o 100%. 100% smiech stúpa. Ak sa ich opýtate, či sa nápad zväčšil alebo zmenšil, povedia všetci. Od tohto druhého cvičenia patril nápad všetkým, ktorí sa zúčastnili.

Moment, ktorý môžete previesť z „môjho nápadu“ na „náš nápad“, je okamih, keď môžete urýchliť jeho realizačnú príležitosť. Váš šéf má viac skúseností ako vy, viac odborných znalostí ako vy a viac rokov v odbore ako vy. Vedia 20 000 dôvodov, prečo váš nový nápad nebude fungovať, a neustále ho vypínajú. Ak budú prvé dve slová z úst vodcu: „Nie, pretože ...“ ľudia sa k nim pravdepodobne s novým nápadom nevrátia.

Lídri si musia pripomínať, že aj keď sú v malej spoločnosti so stanoveným rozpočtom, dnes nemusí byť táto myšlienka osvetlená zelenou farbou. Môže byť jednoducho zelený. Iba pomocou týchto dvoch slovíčok zo sveta improvizácie - „Áno a ...“ - sa veci zväčšujú, nie zmenšujú. Vždy môžete vziať veľký nápad a zhodnotiť ho. Nemôžete vziať malý, zlý nápad a premeniť ho na veľký.

Ale čo je dôležitejšie, vo veľkých organizáciách s vrstvami a úrovňami schválenia a všetkým ostatným, jednoducho hovorí: „Áno, a ...“, myšlienka sa posúva z „mojej“ do „našej“, a získava oveľa lepší záber na to, hotový.

Ľudia sa pýtajú Duncana, prečo opustil Disney potom, čo bol vedúcim inovácie a kreativity a bol v spoločnosti 13 rokov. Je to preto, lebo si uvedomil, že na trhu existuje veľká medzera. Každý výkonný pracovník skupiny C sa postaví a hovorí: „Musíme inovovať. Musíme riskovať. Musíme narušiť. Vyzývam vás, aby ste boli odvážni a mysleli inak. “ A všetci ich zamestnanci tam sedia a premýšľajú: „To je skvelé. Môžeš mi ukázať ako? “ A nikto nerobí „ako“.

Duncan si uvedomil, že všetko, čo musel urobiť, bolo vytvoriť inovačný súbor nástrojov, vďaka ktorému budú inovácie ľahké, hmatateľná a zábavná. Ale nemôžete zmeniť kultúru tým, že o nej hovoríte. Musíte dať ľuďom sadu nástrojov, ktorú chcú použiť, keď nie ste nablízku.

Kľúčové informácie z tejto epizódy:

• Zistite viac o Duncanovi na jeho webovú stránku.
• Choďte ďalej po Duncanovi Twitter.
• Odhlásiť sa Svet sociálnych médií Marketing 2020.
• Sledujte exkluzívny obsah a originálne videá od Social Media Examiner ďalej Ty trúbka.
• Sledujte našu týždennú talkshow Social Media Marketing v piatok o 10:00 tichomorského dňa Dav ľudí.

Co si myslis? Čo si myslíte o tom, ako rozšíriť svoje podnikanie pomocou inovácií? Zdieľajte svoje komentáre nižšie.